viernes, 19 de marzo de 2010

Superando Barreras a la Colaboración en Equipo


Gilbert Brenson-Lazan
¿Qué es la colaboración y qué necesitamos hacer para colaborar? ¿Es sólo dar una ayudita? ¿Qué actitudes tenemos nosotros, muchas veces sin darnos cuenta, que se convierten en una barrera a la colaboración en nuestros equipos?
La colaboración (“laborar con”) sucede cuando dos o más personas se unen para compartir y crear sinergia con sus conocimientos, experiencias y creatividad, para llegar a un logro de mayor calidad de lo que hubiera podido hacer una persona sola. En las palabras de Michael Schrage, gurú de innovación de M.I.T.: "Es el proceso de creación de valor que no es posible con nuestras estructuras tradicionales de comunicación y trabajo grupal" . Sin embargo, los líderes de equipos muchas veces generamos obstáculos a la colaboración, que se deben a patrones de comportamiento culturales o personales inconscientes. Para evitarlo, podemos recordar lo siguiente:
Reconocer la complejidad del pensamiento en grupo: Cuando pensamos que la comunicación y los resultados en equipo deben ser tan fáciles y rápidos como los que hacemos solos, tendemos a impacientarnos con los procesos más lentos de la colaboración. El primer paso es seguir sin urgencias el proceso colaborativo y reconocer que mientras la colaboración en equipo puede demorar un poco más y ser más desafiante, los resultados serán muy superiores.
Hablar de "qué" antes que de "cómo": Conversar sobre procesos y prioridades puede ser confuso si lo hacemos antes de que el objetivo de la tarea esté claro. Sin embargo, en nuestro mundo de inmediatez tenemos que hacer más con menos…y hacerlo más rápido. Cuando nuestros equipos no han comprendido o acordado el objetivo, tienden a enfocarse en objetivos diferentes y no pueden colaborar. Asegúrate de que haya un consenso claro sobre la tarea antes de arrancar, para poder arrancar bien.
Evitar distracciones innecesarias: Como seres humanos, es difícil atender a más de una cosa a la vez y cuando lo hacemos, cada una de ellas pierde algo de nuestra capacidad. Cuando esta distracción o dispersión ocurre en el equipo, es difícil que todos los integrantes puedan monitorear qué está pasando. La colaboración óptima requiere que todas las intervenciones sean escuchadas por todos, y también escritas, para verlas en el momento o más tarde. La dispersión mental también aumenta exponencialmente con las llegadas tarde, las salidas tempranas, un ambiente incómodo, o llamadas y correos al Blackberry. La combinación de la complejidad de pensamiento en equipo y las distracciones, genera una excesiva desconexión de los individuos con el proceso del equipo y la colaboración con la tarea común.
Comprobar las presuposiciones: En grupos, los seres humanos tendemos a escuchar mientras otros comparten sus opiniones, historias o información, hasta que se abra (o abramos) un espacio para compartir las nuestras. Y lo que compartimos no siempre se conecta con lo que se dijo antes ni con lo que se dirá después. Tampoco tomamos el tiempo que asegurarnos que lo que quiso decir cada uno es lo que efectivamente entendieron los demás. Este estilo de monólogo secuencial no contribuye mucho a una comprensión compartida ni al diálogo, las columnas vertebrales de la colaboración. También hay personas que hablan para satisfacer las necesidades de su ego y esto desgasta la paciencia y la energía emocional de los demás en el equipo. El líder del equipo debe desafiar frecuentemente a sus compañeros y compañeras (y a sí mismo) a comprobar sus presuposiciones, acordar los significados de lo dicho (empoderamiento lingüístico) y a hablar cuando tienen algo que ofrecer, siempre y cuando primero se hayan cuestionado acerca de lo constructivo y la relevancia de lo que van a decir, al objetivo del equipo.
Estimular equilibrio en la participación: Frecuentemente las conversaciones en equipo son dominadas por los miembros del equipo más extrovertidos, intimidantes o rápidos para pensar (incluyendo al mismo líder). Mientras sus aportes pueden ser muy valiosos, no representan todo lo que puede decir el equipo, ni todo lo que puede dar. Para colaborar efectivamente, necesitamos metodologías que nos permitan alentar y capturar los aportes de todos los participantes, y que haya suficiente seguridad y confianza para que cada uno pueda hablar sin miedo al ridículo o a las represalias.
Este artículo está basado en un curso de Steve Davis, Presidente de Facilitator U.
Gilbert Brenson-Lazan es Socio Fundador de Amauta International, LLC. La organización se especializa en brindar capacitación y tutoría a facilitadores, líderes y equipos ejecutivos que desean crear y apoyar los procesos mediante los cuales los grupos, organizaciones y comunidades pueden definir y alcanzar sus metas y realizar sus sueños. Se le puede escribir a gbl[@]amauta1.com

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